Dans la planète d’entreprise en évolution rapide d’aujourd’hui, il est impératif pour les entreprises et les organisations de réagir et de s’adapter plus rapidement que jamais. La transformation numérique offre des opportunités en optimisant l’utilisation des sources, en innovant et en créant des partenariats durables avec les clients. Tout au long de la quête des organisations en matière de transformation numérique, la vitesse est l’un des facteurs les plus importants à prendre en compte. Au cours de cet entretien d’embauche, nous avons eu le plaisir d’avoir une discussion avec le professeur Stijn Viaene de la Vlerick Company School, qui nous a parlé de l’importance de la transformation agile et de la manière dont elle pousse et fournit la transformation numérique. Q La vitesse de mise à l’échelle est un sujet important en ce moment, en particulier pour les organisations tout au long de leur parcours de transformation électronique. Pourriez-vous nous dire de quoi il s’agit exactement ? Sera-t-il délivré à une ou à toutes les organisations ? L’importance d’aligner, de coordonner et d’intégrer le travail n’est pas nouvelle. C’est revenir à l’essence de la création de la fonction des entreprises. Ce qui a changé par contre, c’est l’arrière-plan vers lequel nous nous organisons : la turbulence, catalysée par la numérisation. Une Agilité est ce qui est nécessaire aux entreprises qui veulent prospérer dans des environnements turbulents, comme l’économie électronique. Elle implique rapidité, flexibilité et surtout réactivité au changement. Aujourd’hui, les individus s’associent presque automatiquement à la vitesse avec la mise en place de groupes pluridisciplinaires et organisateur personnels. Ces groupes sont habilités à déterminer de manière autonome, sans avoir à escalader la sélection en permanence. Des modèles facilement disponibles pour appliquer un travail d’équipe agile, comme Scrum ou Kanban, sont devenus de plus en plus populaires. Maintenant, si vous n’avez qu’une seule équipe, qui n’est pas trop grande, composée d’individus hautement compétents, ainsi qu’une équipe avec une excellente dynamique d’équipe, alors ces configurations agiles peuvent vraiment fonctionner des choses incroyables. C’est ce qui fait la prospérité des start-ups électroniques. D’un autre côté, qu’en est-il pour ceux qui ont 10, 20, 80 ou plus de ces groupes agiles qui mènent tous des initiatives simultanément ? Avec une variété de dépendances entre les équipes et les tâches, certaines équipes peuvent avoir besoin du travail d’autres comme entrées. Les projets de divers groupes peuvent fonctionner avec une ressource d’information commune. Les équipes peuvent se battre pour les mêmes sources et compétences rares. Et s’il y a beaucoup d’héritage autour, avec lequel les groupes doivent travailler ensemble d’une manière ou d’une autre ? Cette situation finit sans effort dans le chaos, en particulier lorsque la modification doit être rapide ou très rapide comme à l’ère numérique. Il va falloir trouver des méthodes pour aligner les différents objectifs des groupes et des tâches, coordonner l’allocation des sources, et arriver à intégrer les résultats sans mettre en péril la vitesse des équipes et c’est certainement tout un obstacle. La tâche est appelée vitesse de mise à l’échelle ou création d’agilité à grande échelle. Au risque potentiel de simplifier à l’excès, vous pouvez affirmer qu’auparavant, nous nous sommes organisés pour l’accent, le prix, l’efficacité et l’équilibre. De nos jours, nous visons néanmoins l’accent, mais en mettant l’accent sur la création de vitesse (vitesse de mise sur le marché), de flexibilité et d’option. Q Vous avez mentionné la nécessité d’aligner, de coordonner et d’ajouter des actes comme essentiels pour faire fonctionner l’agilité à grande échelle. Ces choses sont cruciales pour atteindre les objectifs et se concentrer des organisations. Au fil des ans, quelles modifications avez-vous remarquées par rapport aux buts et objectifs des différentes entreprises ? R L’importance d’aligner, de coordonner et d’intégrer le travail n’est pas nouvelle. Il est de retour au cœur et à l’âme de la création des organisations. Mais ce qui a évolué, c’est l’arrière-plan vers lequel nous nous organisons : la turbulence, catalysée par la digitalisation. Au risque de trop simplifier les choses, vous pouvez affirmer qu’auparavant, nous nous sommes préparés à l’accent, au prix, à l’efficacité et à l’équilibre. Aujourd’hui, nous visons néanmoins l’accent, mais en mettant l’accent sur la production de vélocité (velocity-to-market), de polyvalence et de choix. Cela ne signifie pas nécessairement que le groupe d’objectifs précédent est beaucoup moins important en période de turbulences, bien au contraire, je dirais personnellement, cependant le défi a beaucoup changé vers le mélange de ces anciens objectifs avec les derniers types. Cela nous amène immédiatement au paradoxe impliqué dans la vitesse de mise à l’échelle : présenter une polyvalence rapide en plus de la stabilité en même temps. C’est exactement ce qui rend si difficile de l’obtenir correctement. Nous devrons réussir à déterminer dans quel équilibre est important et dans lequel il peut être confortable. Néanmoins, une chose est évidente : avec la vitesse à laquelle les choses évoluent aujourd’hui, nous n’avons plus été capables d’atteindre le bon équilibre entre polyvalence et équilibre en nous appuyant uniquement sur nos capacités humaines. Nous devrons fonctionner de manière créative avec les systèmes numériques pour nous aider à trouver et à installer le bon équilibre entre équilibre et adaptabilité. Q Bien que vous l’ayez dit, l’équilibre et la flexibilité sont deux composants majeurs qui doivent être accomplis via la vitesse de mise à l’échelle. Comment les pionniers pourront-ils appliquer l’idée d’agilité à grande échelle au sein de leurs organisations particulières ? R Il existe de nombreux cadres d’exercices facilement disponibles pour faire évoluer l’agilité vers le diplôme d’entreprise. Ils sont tous relativement récents. Par exemple, il y a « SAFe » qui signifie « Scaled Agile Structure », mais il y a aussi « LeSS » – pour « Large Scale Scrum », DAD qui est « Disciplined Nimble Delivery » et plus encore. Chacun de ces cadres possède ses propres racines et portée. Une seule alternative, dont beaucoup de gens auraient pu entendre parler, est la soi-disant « conception Spotify », connue pour suivre la façon dont les services de streaming Internet de chansons numériques, Spotify organise pour la vitesse au niveau. Il n’y a pas si longtemps, il a reçu un coup de pouce significatif lorsque le groupe financier néerlandais ING a annoncé qu’il imiterait la conception pour accélérer sa transformation numérique. Le design de Spotify est vraiment un excellent exemple pour montrer une organisation qui recherche ou un « travail pratique minimum et un design d’organisation ».